1 [简答题]

请简述内部 EAP 与外部 EAP 的区别（10 分）

参考解析： 【第六章劳动关系管理，第六节，10 分】

答：（1）配置不同：内部 EAP 是建立在企业内部，配置专门机构或人员，为员工提供服务。大型和成熟企业会建立内部 EAP，而且由企业内部机构和人员加以实施，更贴近和了解企业及员工的情况，因而能及时有效地发现和解决问题。外部EAP由专业EAP服务机构操作。企业需要与服务机构签订合同，并安排 1—2名 EAP 专员负责联络和配合。

（2）成本不同：一般而言，内部EAP比外部EAP更节省成本。

（3）信任程度不同：由于员工心理理敏感和保密需求，内部EAP对EAP的信任程度可能不如外部EAP。

（4）网络服务不同：外部专业 EAP 服务机构往往有着广泛的服务网络，能够为全国甚 至全世界提供服务，这是内部EAP难以企及的。所以在实践中，内 部EAP 和外部 EAP 往往结合使用。

（5）建立周期不同：在没有实施经验以及专业机构指导、帮助下，企业想马上建立内部EAP会很困难，所以绝大多数企业都是先实施外部EAP，然后建立内部的、长期的 EAP。

2 [简答题]

绩效指标有哪些计分方式？请分别举例说明。（10 分）

参考解析： 【第四章绩效管理，第一节第二单元，10 分】

答：计分方式不同于计算方法，它是根据计算方法得出的结果，赋予被考评指标的分值。计算绩效指标得分的方法有五种，即百分率法、 区间赋分法、0—1法、减分考评法和说明法。

二、综合分析题（本题共 4 题，第 1 小题 20 分，第 2 小题 20 分，第 3 小题 20 分，第 4 小题 20 分共80 分）

3 [简答题]

某婴儿食品集团公司的客户服务部门的职责如下：

建立和管理客户档案；

接受和处理顾客的投诉并及时向相关部门反馈；

跟踪售后信息反馈，对投诉的顾客进行回访；

处理顾客退换货，承担开具发票、寄存等工作。集团公司高层认为该部门应当由被动服务向主动服务转 化，于是对该部门新型了战略调整。在不增加人员配置和人工成本的前提下，将客户服务部门变更为针对整个 集团公司的客户服务心，直接为奶粉子公司和特殊婴儿食品自公司服务。该中心独立核算，成为自负盈亏的法人实体，并且在过去工作自责的基础上增加两项新的职责：主动跟踪并记录顾客的产品使用情况；阶段性地为顾客和潜在顾客提供喂养指导和咨询。经过半年的实施，虽然该部门员工为顾客和潜在顾客提供喂养指导和咨询花费了大量时间和精力，却并没有给公司带来新客户的数量增长，老顾客的满 意度也没有明前提高，对顾客投诉的平均处理时间反而增加了20%。各个子公司也抱怨客户服务中心干扰了他们的工作，未能提供有效服务，收费也过高。

请根据上述情境，回答以下问题：

（1）造成当前不利局面的可能原因是什么？

（2）若要保持现有组织设计不变，从培训角度改 善当前的不利局面，应该重点加强哪些方面的 培训？为什么？（8 分）

参考解析： 【第一章人力资源规划 13 分，第二章招聘与配置 2

分，第四章绩效管理 5 分，】

（1）答：造成当前不利局面的可能原因是:

从不利局面的直接原因来看有四点：

第一，“没有给公司带来新客户的数量增长”的原因，是对于客 户服务部门的绩效目标和指标的定位含糊不明确所带来。即客户数量增长指标不是客户服务部门的主要绩效指标，它的绩效指标侧重点偏于指导和咨询，而销售部门主要才是这种推销职责 并应该带来客户数量增长。作为部门工作说明书中的职责，违背了“分工明确”的基本原则；作为绩效指标的部门和岗位职责指标 PRI 违背了 SMART 原则中的明确性原则。

第二，“老顾客的满意度也没有明显提高”的原因，是强调新职 责而忽略了原来职责。即重视新增加的“阶段性地为顾客和潜在顾客提高喂养的指导和 咨询”职责，而忽略了“接受和顾客的投诉并及时向相关部门反馈；跟踪售后信息反馈，对投诉的顾客进行回访；处理顾客退换货。承 担开具发票、寄存等工作”原有职责。 说明绩效考核与监管方面对于部门和岗位职责指标 PRI 内在构成 因素的考核监管有不全面的地方，也反映出在培训方面的缺陷。

第三，“对客户投诉的平均处理时间反而增加了 20%”的原因，是用指导与咨询的工作代替或增加投诉处理理由的混淆而致。即“接受和顾客的投诉并及时向相关部门反馈”是一个很具体的解决问题职责，不需要“阶段性地为顾客和潜在顾客提高喂养的指导和咨询”职责。说明在职责之间逻辑关系上不够清晰，说明部门和岗位职责指标PRI 没有遵循 SMART 原则中的可测性原则设立定量衡量指标；说明缺乏必要的、细致的培训以澄清这些问题。

第四，“各个子公司也抱怨客户服务中心干扰了他们的工作，未

能提高有效服务，费用也过高”的原因，是在集团战略调整后，管理体制和组织有效运行方面上不够协调、理顺。即与“主动服务”、与“对…子公司服务”的目的不符、不协调 说明战略与实施战略的管理体制和组织设计、运行不协调。从不利局面的间接的微观原因来看有四点：

第五，“没有给公司带来新客户的数量增长”，从组织设计和变 革的部门关系来说，不是单纯一个部门的职责问题，是部门间职责 不清而导致的。如客户服务部门与销售部门的职责不清，反映在绩效衡量上的偏差或重叠。

第六，“…增加两项新职责”，从组织机构的有效运行的部门内部来说，部门组织设计本身分工不清，只有客户服务部门职责，没有部门内岗位分工与职责分配的内部调整。即不增加人员配置，不等于对于内部人员的岗位职责不可以调整。

第七，“当前不利局面”，不仅仅是职责问题，在职责的基础上，缺少部门和岗位胜任特征方面的设立和考核。 即对于绩效目标来说，只是单纯考核部门和岗位职责指标

PRI 指标，而缺乏和忽略了部门和岗位胜任特征指标 PCI 指标。

第八，在具体的职责里边，原来职责中提及的“阶段性地为顾客 和潜在顾客提高喂养的指导和咨询”职责，在执行中变异为“为顾客和潜在客户提供喂养指导和咨询花费了大量的时间和精力”之间 矛盾。即把“阶段性”衍变为“大量的时间和精力”。从不利局面的间接的宏观原因来看有四点：

第九，“法人实体”来看，还涉及到产权关系的调整，由此而带来的公司法人治理结构、管理体制、组织结构等决定的、连续的逻 辑关系缺乏辐射性的跟踪实施配合。

第十，“该部门由被动服务转为主动服务”，必然会涉及增加工作量的问题，所以，“不增加人员配置和人工成本”的前提是不合适的。

第十一，“对该部门进行了战略调整”，不但是职责的调整，还应该涉及到人力资源总体各方面策略的调整及调整中与企业整体战 略及其他各部门策略的协调。

第十二，“将客户服务部门变更为针对整个集团分公司的服务， 直接为各子公司的服务”，缺少对应的系统地辅助或配套体系，特 别是组织设计配合，而不是单一地增加职责。

（2）若要保持现有组织设计不变，从培训的角度改善当前的不利局 面，应该重点加强哪些方面的培训？为什么？（8 分）

答：从直接解决问题的角度，有 4个方面：第一，从工作说明书的角度，重点进行工作职责方面的培训。主要针对解决过去存在的职责不清、职责之间关系不明确、职责轻重忽略的有些问题。第二，从岗位胜任特征模型的角度，重点进行能力水平的培训。主要针对解决各职责的不同要求程度、达到绩效的各方面胜任力方面的培训。第三，从绩效考核的角度，对于绩效管理方法、考核指标和标准等 的培训。 主要针对解决原来的客户需求与沟通、客户满意率、客户投诉处理方法、部门沟通方法与方式等，拟补绩效差距，提高理想绩效水平。第四，从组织设计内部关系的角度，对于高中层管理人员，进行现有组织结构下的各方面协调方法的培训。主要针对解决部门职责及沟通、服务与各方策略的协调等问题。

从间接解决问题的角度，有 4个方面：第五，从总体协调的角度，进行企业战略和人力资源策略的培训。主要解决如何有效贯彻战略及协调关系的问题。第六，从客户服务中心的法律地位角度，进行产权、公司法人治理结构及相关问题的培训。主要解决法人实体的具体辐射问题的确认。第七，从集团与分公司关系的角度，进行管理体制及集权与分权的培训。主要解决疏通集团与分公司关系中的权限、关系等问题。第八，从涉及基础工作的角度，进行产品知识、市场调研、销售方法等的培训。主要解决客户沟通的基础问题。

4 [简答题]

某公司设计了一套内部激励计划，在现有基于绩效考虑 的薪酬奖励基础上，每年拿出当年纯利润的 50%对员工进行奖励，适用对象所有在职员工。具体规定如下：在职员按照职位级别获得不同的虚拟股份，该股份并不是实际拥 有，只具备分红权，不参与企业的决策，但需要支付一定费用购买虚拟股份。随着员工职位级别或岗位的变化，所 拥有的虚拟股份也会随之发生变化，即使员工的职位没有变化，随着员工工作年限的增加，每年也会获得企业奖励的与工龄相关的虚拟股份。同时，股份的数额还和员工当 年的业绩有一定关系。每个部门相同岗位处于业绩后10% 的员工要扣除 20%的股份，这部分股份会奖励给业绩排名 前10%的员工。当员工离职或退休时，公司将回收虚拟股份，并将这些股份按规定出售给新员工。 请根据上述情境，回答以下问题：

（1）请分析该公司内部激励计划的积极之处。（12 分）

（2）请指出该公司内部激励计划存在的不足（8 分）

参考解析： 【第五章薪酬管理，第三节第 四单元员工持股计划 20 分】

（1）第一，“在现有基于绩效考核的薪酬奖励基础上”设计了这套内部激励计划，即员工持股计划，说明在绩效工资的基础上，增加了长期激励工资，说明企业建立长期激励工资制度可以使员工利益与企业利益紧密地连接在一起，有利于培养员工的主人翁责任感和参与意识，是他们更加关注企业的未来和发展。（参考 P322）第二，“每年拿出当年纯利润的50%对员工进行奖励”，说明奖励幅度答，说明员工参与经营与决策管理程度深。（P391）第三，“适用对象为正式员工”，有利于企业长远和稳定发展的需要，使得员工和企业生存息息相关，这种股权结构对于企业的经营起着“自动稳压器”的作用，稳定了企业的基本结构；迹象表明也企业保持长久劳动关系愿望的员工列入此中。（P389）第四，“在职员工按照职位级别获得不同的虚拟股份，该股份并不是实际拥有，只具备分红权，不参与企业决策，但需要支付一定费用购买虚拟股份”，这类股份属于福利分配型员工持股，不是风险交易型员工持股；不需要个人作出长期决策，与其他福利没有本质区别，有利于吸引员工和调动员工的积极性。（P387）第五，“随着员工职位级别或岗位的变化，所有的虚拟股份也会随之发生变化，即使员工的职位没有变化，随着员工工作年限的增加，每年也会获得企业奖励的与工龄相关的虚拟股份”，符合总的原则，即职位越高，贡献越大，工龄越长，员工获得的收益和承担的风险就应该越大，及对企业贡献及稳定性紧密相关。（P392）第六，“当应该离职或退休时，公司收回虚拟股份，并将这些股份按规定出售给新员工”，这些表现企业收回，转作预留股份，有利于企业长期利益的有效循环。（P389、391）

（2）答：第一，这种应该持股计划，阻碍企业资本的重视和资源的重新配置，不利于劳动力的自由流动和重新配置（P389）第二，“适用对象为正式员工”中，应该剔除没有较长固定期限劳动合同的员工，和不愿意与企业长期保持长久劳动关系的员工。（P391）第三，“但需要支付一定费用购买虚拟股份”、“并将这些股份按规定出售给新员工”，其中按照规定，在福利分配型员工持股，不论哪种，都无需个人出资。（P387）第四，“每个部门相同岗位处于业绩后10%的员工要扣除 20%的股份， 者部分股份会奖励给业绩排名前10%的员工”，属于强迫行为，不符合员工持股计划的筹资来源，违背自愿原则，应该坚决杜绝。（P389-390）。

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