1 [简答题] 某公司一直采用硬性分配法对员工进行绩效考评，公司都要根据员工的平时表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10％、20％、40％、20％、10％。如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果连续2次排在最后一级，则下岗进行培训，直到符合要求为止，培训期间只领取基本生活费。

主管人员与员工对这种绩效考核方法都很有意见。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，该部门是职能部门，大家都没什么错误，工作都完成得很好，把谁评为E档都不合适。去年年底考评时，小田因家里有事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作，老高没办法，只好把小田报上去了。为此，小田到现在还耿耿于怀呢!今年又该把谁报上去呢?

请结合本案例回答下列问题：

(1)该公司的绩效考评存在什么问题?

(2)员工的绩效考评包括哪些基本步骤?

【参考解析】：(1)绩效考评所采用的硬性分配法不适合人数不多的职能部门；考评主管没有靠平时积累的数据说话；绩效考评没有确定明确的绩效标准。

(2)科学地确定考评的基础；评价实施；绩效面谈：制定绩效改进计划；改进绩效的指导。

2 [简答题] A公司是一家大型商场，公司包括管理人员与员工共有500多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，A公司又开始一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填完表格，再交回人力资源部。老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。工作业绩那一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等。年初由于种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来。因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表勾勾圈圈，再加上一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢?

问题：

(1)该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强?

(2)选择营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题?

【参考解析】：(1)A公司的绩效评估存在的问题有：

①考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及组织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展。公司人力资源部在发放表格时并没有向各部门经理说明绩效考核的意义，只是简单的将绩效考核结果与奖金挂钩。

②考核指标不准确。例如工作业绩一栏分为五档，每一档只有简短的评语，考核指标没有量化，使考评者难以评判被考评者属于哪一档。

③平常的工作过程中没有关于员工工作行为的记录，考评时缺乏证据性资料，使得考评结果的可靠性降低。

④在考核过程中，考评者以被考评者近期的绩效表现代表整个考核期的表现，这种“以近概全”的方式，使得考评结果的真实性降低。

⑤考核周期设置不当。营业部门的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也不利于平时收集员工的绩效信息。

(2)选择营业人员的绩效考评方法时，应该注意下列问题：

①明确考核的目的。根据营业员工作的特点，选择最能体现营业员工作要求的指标作为考评的项目，如工作业绩和服务态度等。

②重新设计考核周期。营业员工作的特性，决定了其考核周期不宜过长。

③及时记录员工绩效信息。

3 [简答题] 简述工作岗位写实的步骤和方法。

【参考解析】：

工作岗位写实分为三个阶段，具体步骤和方法如下：

(1)岗位写实前的准备工作

①确定岗位写实的对象。

②进行初步岗位调查。

③制定出写实工作计划。规定好具体的写实程序和步骤，设计出写实调查表，做好书写板、计时器等所需仪器的准备工作，明确规定划分工作事项的标准，以及各类工时消耗的代号、编码，以便于登记记录数据资料。

④培训写实人员。使其熟练掌握岗位写实的技术技巧。

⑤向被调查者说明写实的意图和要求。写实人员要把写实的意图和要求向被调查者解释清楚，使其积极配合，全力协助写实人员完成信息采集工作。

(2)实地观察记录

岗位写实一般应从上班开始，一直到下班结束，将整个工作日的活动情况毫无遗漏地记录下来，以保证写实资料的完整性。在观察记录过程中，写实人员要集中精力，在员工的配合下，按顺序判明每项活动的性质，简明扼要地加以记录，并注明每一事项的开始和结束时间。如出现交叉性的作业活动项目，应在备注栏注明交叉活动的内容。

(3)写实资料的整理汇总

①计算各活动事项的时间消耗。

②对所有观察事项进行分类，汇总计算出每一类工时的合计数。

③编制岗位写实汇总表，在分析、研究各类工时消耗的基础上，分别计算出每类工时消耗占工作日和作业时间的比重。

④分析岗位工作的内外环境和条件，掌握关联工作活动的各种信息。

⑤根据写实结果，写出岗位综合分析的报告。

4 [简答题] 请简述企业组织信息采集的程序。

【参考解析】：

答：企业组织信息采集的程序包括：

(1)调研准备阶段

在本阶段，调研人员通过对企业的相关信息进行初步分析和非正式调研，确定调研的主题内容和范围。

①初步情况分析。指调研人员对本部门、本企业已掌握的相关信息进行初步分析，了解情况，提出假设的调研主题。要求企业和部门在提供信息时，从实际出发，实事求是，并尽可能突出重点，抓住问题的要害。

②非正式调研。指对假设的调研主题展开调查，发现新问题，淘汰旧问题，探求真正的问题所在。调研人员可以调查访问有经验的专业技术人员、相关人员和个别用户，听取他们的一般性意见，进一步明确该调查项目的具体目的和要求，做到有的放矢。

③确定调研目标。指在初步情况分析和非正式调研之后，逐步缩小调查范围，明确调查目的，确定调查项目的重点。

(2)正式调研阶段

在本阶段，调研人员应确定获取相关信息的手段与方法，设计出科学合理的调查表格，并按预定的计划和设想到现场展开调查。

①相关信息的来源

a.原始资料。又称第一手资料或初级资料，是指调研人员自己采集的资料，如企业的业务状况记录、销售记录、成本记录、用户意见簿记录、消费者反馈信息记录、对批发企业和零售企业的调查记录等。

b.二手资料。又称次级资料，是指经过别人采集、整理和初步分析过的资料。这种资料通过机关、企业等单位或报纸杂志易于获得，成本低，但很可能存在失误或失实的现象，由于时间、地点、条件变化而使资料失去使用价值。

②选择抽样方法，设计调查问卷

理想的调查问卷和科学合理的抽样方法，是调研顺利进行的保证。调查问卷应根据调查内容而设置，要求做到文字简练、通俗易懂，内容简单、明确，所提的问题不宜太长、太繁，要便于被调查者回答，尽可能让被调查者用“√”或“×”来回答，这样也便于数据的统计、处理和分析。

③实地调查

实地调查又称现场调查，是指到现场去调查，以获取第一手资料。这一环节对调查人员的思想政治水平、工作责任心、业务技巧水平和工作能力有很高的要求，因此要对调研人员进行慎重的选择、科学的培训和有效的管理。

5 [简答题] 松下公司成为世界性的大企业，细说起来原因很多，但归根结底是“用人”的问题。

松下通常组织新员工到生产销售第一线去“临床”实习，因为只有积累了实际经验，才能在以后的工作中获得成功。

松下公司每年都要招收一批新职员。这些职员到公司后，第一件事就是到生产销售的第一线去实习，或在工厂当工人，或在商店当售货员。从事研究和设计的技术人员，都是曾亲手从事最简单、最平凡的工作——诸如拧螺丝的人；而制定销售计划的人，也都是每日每时工作在柜台旁，对销售情况了如指掌的人。然而，随着公司日益发展壮大，专业分工越来越细，过去那种干中学、干中练的做法已不再适用。于是，就出现了“临床”实习。

松下公司认为：假如制定销售计划的人没有从事销售工作的亲身经历，那么，即使他才识渊博，并且他能凭借于此制定出计划，我们也只能说他是纸上谈兵，而且这种计划多以失败告终。另外，就技术人员而言，假如他们根本没有实际生产经验，即使他们也在从事研究工作，也在搞设计，很难想象他们设计出的产品会受人欢迎。“用医学上的一句术语来说，我们的经营活动相当于临床医学，而不是基础医学。在这个意义上说，从事经营活动的人都必须是有实际工作经验的的“临床医生”。

根据案例回答下列问题：

(1)试分析松下公司新员工“临床”实习的训练特点。

(2)请结合你所在企业的实际情况。与松下公司新员工培训方法进行比较分析，并说明你的企业是如何进行新员工培训的。

【参考解析】：

(1)松下公司员工“临床”实习的实质就是岗前培训，其特点如下：

①基础性。岗前培训的目的是使任职者具备一名合格员工的基本条件。作为企业的一员，任职者必须具有该企业产品的知识，熟悉企业的规章制度。

②适应性。在被录用的员工中，有相关工作经验者一般占相当大的比重，许多企业只聘用有一定工作经验的求职者。这些人尽管有一定工作经验，但由于企业和具体工作的特点，仍须接受培训，除了要了解这个企业的概况、规章制度外，还必须熟悉这个企业的产品和技术开发的管理制度。

③非个性化。岗前培训的内容和目标是以企业的要求、岗位的任职条件为依据。也就是说，这种培训是为了使新员工能够达到工作的要求，而较少考虑他们之间的具体差异。

根据每一个员工的具体需要进行培训，是在岗培训的基本任务。

(2)我所在的企业也是一家生产性的民营企业，我们公司的新员工培训与松下的“临床”实习有点类似：

①公司的每一个新员工会接受一个集体培训，主要是对公司的历史、现状、业务介绍、未来发展规划、价值理念等有一个详细的讲解。

②管理部门的新员工要在管理部门以外的各个部门进行轮岗。每个部门给新员工一个月的时间去熟悉。因为不了解各个部门的运作、公司业务的整合以及公司的价值链，即使有再高深的管理学知识也无法作出可行的决策。销售部门的员工要到生产部门去实习，使销售人员更熟悉企业产品的特性，研发部门的员工要到销售部门去实习，这样研发人员更了解市场的需求，期限根据实际情况来定。这一轮岗培训和松下的“临床”实习有点类似。

    ③在自己的部门实习三个月。通常会有一个“导师”带，在这三个月内导师给我们安排工作，对我们在工作中遇到的问题进行回答等。三个月后，我们基本上就能够适应公司的工作环境了，大部分新员工都能够胜任自己的工作岗位。